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熱點新知搶先報
內容簡介
全球暢銷60萬冊的當責經典、《紐約時報》暢銷書
把「那不是我的工作」「告訴我該怎麼做」當成口頭禪，
找人抱怨博取同情、頻頻訴苦尋求慰藉，
以為四處取暖，就能逃避責任、推卸責任——
其實，這就是陷入了「被害者循環」。
一本書，讓人即刻起脫離抱怨、否認、怪罪、等待的被害者循環，
採取正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成的當責步驟，
交出成果、達成目標！
本書以《綠野仙蹤》（The Wizard of Oz）為架構，透過女主角桃樂絲遇見稻草人、錫樵夫、膽小獅，帶領大家踏上「黃磚道」尋找魔法師奧茲（The Great Oz）的旅程，說明如何擺脫「被害者循環」（victim cycle），為自己的際遇負責。
故事最後，稻草人終於擁有渴求的腦子（智慧）、錫樵夫獲得一顆心（熱情）、膽小獅得到勇氣，而女主角桃樂絲是引導大家脫離被害者循環、激勵同伴走上當責步驟的領導者。
而這一切，並非魔法師奧茲施法，而是每個人發自內心、願意為自己的際遇做主；並且發揮智慧、熱情和勇氣，採取正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成的當責步驟，最後終能交出成果、達成目標，而這就是奧茲法則（The Oz Principle）。
本書巧妙運用《綠野仙蹤》做為隱喻，將稻草人、錫樵夫、膽小獅，還有帶領同伴們一起努力達成目標的領導者桃樂絲，比喻為組織或團隊裡形形色色的工作者。說明如何讓組織裡缺乏智慧、熱情或勇氣的成員們，脫離避責、卸責的被害者循環，邁向當責之路。
此外，作者不僅藉由《綠野仙蹤》的故事，讓讀者了解智慧、熱情、勇氣對於當責的重要；他們也在書中運用輔導企業邁向當責之路的實際案例，鼓勵讀者進一步為自己的思想、感受、行動與結果負責；如此一來，不僅有助於自我成長，也能讓所屬的組織朝向更高的層次邁進。
當責，是公司文化的核心要素，只要組織裡的每個人都能採取當責步驟、在水平線上運作，就可以達成目標、美夢成真。如同《綠野仙蹤》裡的桃樂絲和她的同伴一樣，在沿著黃磚道前往翡翠城的旅途中，克服重重難關，最後交出成果、達成目標，每個人也因此發現自己的確擁有胸懷大志、築夢踏實的能力！
當責，從停止抱怨開始——克服被害者心態、脫離被害者循環，進而走上當責步驟，才能掌握自己的命運以及所屬組織的未來。
一本書，讓人學會做自己的主人——家庭缺乏溫暖、老天沒眼、景氣太差，再也不是避責、卸責的藉口，交出什麼樣的成果，完全掌握在你的手上；你的人生際遇，由你做主！
◎銷售記錄
本書首度出版於1994年、新版完成2004年，全球暢銷60萬冊，是當責領域的聖經。本書也是作者的「當責三部曲」之一，從個人篇的《當責，從停止抱怨開始》、組織篇的《從負責到當責》（How Did that Happen?），到企業文化篇的《改變文化、改變賽局》（暫譯，Change the Culture, Change the Game），皆為《紐約時報》《今日美國》《華爾街日報》《出版人周刊》的領導類暢銷書。其中，《從負責到當責》榮獲2012年臺灣經濟部金書獎，是許多企業指定的團購用書。
作者簡介
羅傑．康納斯、湯瑪斯．史密斯（Roger Connors）、（Thomas Smith）
兩人是領導夥伴企管顧問公司（Partners In Leadership, LLC）的創辦人及負責人。該公司專門從事領導能力的訓練與管理，也是全世界最主要提供當責訓練的公司。他們曾經合著不少有關職場當責的書，都是極具權威並有突破性的暢銷系列著作，其中包括《紐約時報》暢銷書《當責，從停止抱怨開始》（The Oz Principle）、《從負責到當責》（How Did That Happen?）。
他們還曾經合著暢銷書《前進翡翠城》（暫譯：Journey to the Emerald City），著作譯成不同語言出版，也出現在暢銷書排行榜之中，包括《華爾街日報》、《今日美國》（USA Today）、美聯社、《出版人周刊》、以及亞馬遜的排行榜上。他們推動「創造當責的三條路」（Three Tracks To Creating Greater Accountability）提供完整的方法，協助組織為個人、團隊及組織的成果創造當責。
作者經營的領導夥伴企管顧問公司在超過五十個國家中，擁有成千上萬的客戶，訓練對象從高階主管到生產線工人，讓許多人了解較強的責任感，可以如何增進組織中所有階層的效率、利潤和創新能力。他們的客戶包括許多全世界最受推崇的企業、將近半數道瓊工業指數的成分股公司（Dow Jones Industrial Average companies）、全世界最頂尖的十二家藥品公司，以及美國財星五十大將近一半的公司。高階經理人認為他們是值得信任的顧問，也是職場當責領域的世界級專家，他們秉持專業能力，協助經營團隊透過當責訓練，進行大型的文化轉型。他們都在楊百翰大學的梅利歐管理學院（Marriott School of Brigham Young University）取得商學碩士的學位。
克雷格．希克曼（Craig Hickman）
曾經獨力寫作或是與人合著的書有十幾本，其中包括暢銷書《創造卓越》（Creating Excellence）。其他著作包括《經理人的大腦與領導者的心靈》（Mind of a Manager, Soul of a Leader）、《策略遊戲》（The Strategy Game），以及《組織遊戲》（The Organization Game）等等。他是領導夥伴企管顧問公司的區域副總，先前曾經創辦過管理視野集團（Management Perspectives Group），專門從事策略改變、組織文化再造和領導能力開發，客戶包括一些全世界最大的國內與國際公司。希克曼也是Headwaters Technology Innovation Group的執行長，該公司是Headwaters Incorporated的子公司，他將原本陷入困頓的該公司化學部門重新改造、徹底翻身，並與Evonik Degussa GmbH組成合資公司。希克曼是楊百翰大學經濟學士、哈佛商學院碩士，是獲獎的畢業生。
譯者簡介
江麗美
國立中山大學外文系畢，美國科羅拉多大學（Colorado University）新聞暨大眾傳播學院碩士。曾任美語中心教師、電視公司與報社記者及編譯等職。譯作包括《邊際謀殺》《高績效教練》《領導的藝術》《A級人生》《從負責到當責》（以上均由經濟新潮社出版）等書。
目錄
推薦序 勇氣、熱情、智慧──
踏上承擔責任、堅持初衷、解決問題的當責之路∕楊千
推薦序 強化自我效能，脫離被害者循環∕蔡志浩
前言
第1部 奧茲法則：藉由當責取得成效
第1章 會見大法師：將「責任感」重新注入人心
企業精神陷入危機∕大法師幫得上忙嗎？∕被害者心態的破壞力∕當責的轉化力量∕啟航
第2章 黃磚道：陷入被害者循環
被害感與責任感之間的分界線∕如何辨識自己何時落在水平線下？∕被害者循環的六個階段∕陷入被害者循環：麥克．伊歌的困境∕重要課題：偵測被害者循環的徵兆∕走出被害者循環
【案例】企業模範生也會掉入水平線下的被害者循環
【案例】揪出造成肥胖的罪魁禍首
【案例】脫困：從被害者心態中覺醒
第3章 我的家最可愛：集中火力，取得成效
當責的定義偏差∕當責的較佳定義∕共同當責∕幫助別人「鈴聲響起」∕應用奧茲法則當責的好處∕你希望因當責而得福，或一無所獲？∕準備走上當責步驟∕走上當責步驟
【案例】牛肉奪命，這究竟是誰的錯？
【案例】攸關人命卻遲未裝設的紅綠燈
【案例】每個人都舉手說：「讓我來！」
【案例】共同當責：每一位成員對於最終成果責無旁貸
【案例】克服困境，讓美夢成真
【案例】非處方藥左旋色胺酸的受害者
【案例】產品遭千面人下毒，該怎麼辦？
【案例】從怪罪、困惑，到當責、做主
第2部 個人當責的力量：讓自己走到水平線上
第4章 膽小獅：凝聚勇氣，正視現實
水平線上的第一個步驟∕為何人們無法正視現實？∕無法正視現實的後果∕你，「正視現實」了嗎？∕旁人的意見可以幫助你正視現實∕正視現實的好處∕準備往水平線上的第二個當責步驟前進
【案例】逃避現實，深陷被害者循環中
【案例】為組織瘦身的開鍘手竟然變成犧牲者
第5章 錫樵夫：找一顆心，承擔責任
採取走到水平線上的第二個步驟：承擔責任∕面對改變時，做它的主人∕為什麼有這麼多人無法承擔責任？∕無法做主的結果∕你，「承擔責任」了嗎？∕尋找一顆心承擔責任，有何好處？∕當責的第三個步驟：解決問題
【案例】短視近利、逃避責任
【案例】悼念那個以往始終勇往直前的自己
第6章 稻草人：取得智慧，解決問題
走到水平線上的第三個步驟：解決問題∕為何人們無法解決問題∕未曾解決問題的後果∕你，「解決問題」了嗎？∕解決問題的技巧∕培養解決問題的智慧有何好處∕當責的最後一個階段：著手完成
【案例】讓所有員工認清公司目前的困境
【案例】即使面對重重阻礙，仍然努力達陣
【案例】租一架噴射機，達成交貨任務
【案例】如何打贏一場沒有一顆子彈的仗？
【案例】動用所有資源極力否認過錯
第7章 桃樂絲：運用方法，著手完成
朝當責的最後一個步驟前進∕人們為何無法著手完成∕細數不願著手完成的後果∕你，「著手完成」」了嗎？∕運用方法著手完成的好處∕預備在組織內運用當責
【案例】使命必達、著手完成
【案例】超重的貨車如何準時到貨？
【案例】我們還能做些什麼，才能取得成果？
【案例】員工有權利知道公司的困境
【案例】人生際遇，我自己做主！
【案例】人人當責，達成專案目標
【案例】第一次成為領導者的年輕主管
第8章 好女巫葛琳達：水平線上的領導風格
水平線上的領導者∕認清該介入的時點∕不讓自己走向當責的極端∕明白自己無法掌控一切∕以身作則∕教練旁人走到水平線上∕為進程當責∕從水平線上領導
【案例】主管搶功，你該怎麼辦？
第9章 翡翠城之外：讓你的組織全體走到水平線上
步驟一：訓練人們了解當責∕步驟二：教練當責∕步驟三：提出水平線上的問題∕步驟四：獎勵當責∕步驟五：使他人當責
【案例】讓我們一起做些什麼，讓事情圓滿完成
【案例】如何在會議中展現當責
【案例】脫離「以訴苦尋求慰藉」的受害者行列
第10章 彩虹之外：應用奧茲法則解決今日企業最棘手的問題
在水平線上收割∕無止境的旅程
【案例】當授權成為綁匪、公司淪為人質時
【案例】改變！改變！改變！
【案例】抱怨成癮、找人取暖，是為了卸責
【案例】真心話大冒險：有話直說的兩難
【案例】勇於發聲、有話直說
【案例】彼此設身處地為對方著想
【案例】世道差、天氣糟、景氣壞——不再接受這些藉口
【案例】站起來、走出去，讓它成真！
【案例】落入水平線下？還是走到水平線上？
索引
當責祕技索引
1.落入水平線下被害者循環的十八個警訊
2.增進自己當責態度與行為的九個情境
3.讓人有話直說五個技巧
4.問自己是否當責的五個問題
5.六個方法保持水平線上的當責心態
6.協助他人走到水平線上的五個步驟
7.克服十個錯誤，讓報告變有效
8.八個當責新觀念
9.警覺組織內最具威脅性的十個問題
圖表索引
【圖表1.1】奧茲法則：水平線上的當責步驟
【圖表2.1】被害者循環自評表
【圖表2.2】被害者循環自評計分表
【圖表3.1】經過嘗試與測試的二十個卸責藉口
【圖表3.2】個別職責與共同當責
【圖表4.1】「正視現實」自評表
【圖表4.2】「正視現實」自評計分表
【圖表4.3】意見回饋創造當責
【圖表5.1】「承擔責任」自評表1
【圖表5.2】「承擔責任」自評表2
【圖表5.3】「承擔責任」自評計分表
【圖表6.1】「解決問題」自評表
【圖表6.2】「解決問題」自評計分表
【圖表7.1】「著手完成」自評表
【圖表7.2】「著手完成」自評計分表
【圖表8.1】我的「不可控制事項」
【圖表8.2】水平線上領導風格檢查表
【圖表9.1】組織當責自評表
【圖表9.2】組織當責自評計分表
【圖表9.3】水平線上該注意的十個問題
【圖表9.4】運用奧茲法則激發他人當責
序
推薦序
勇氣、熱情、智慧──
踏上承擔責任、堅持初衷、解決問題的當責之路
文∕楊千
華人圈的父母對小孩子的期待，大部分在於希望他們聰明，希望小孩子把書念好，將來能夠光宗耀祖。
然而，大部分的父母並不那麼強調或盼望自己的小孩要有勇氣、要有熱情；甚至，還經常告誡孩子凡事遠離是非、明哲保身。所以，我們的社會經常處在缺乏勇氣與熱情的氛圍之中。
我們很難想像，當一個組織裡充滿著沒有勇氣、毫無熱情的人，怎麼可能會持續地交出好的績效？
反觀西方社會，鼓勵孩子要胸懷大志、懷抱理想，再以勇氣與熱情親身實踐。這些價值觀，其實可以在《綠野仙蹤》（The Wizard of Oz）的故事中看得到。
《綠野仙蹤》故事中的旅程，是以桃樂絲為領導者，一路上，桃樂絲遭遇並帶領著膽小獅、錫樵夫，以及稻草人到達目的地翡翠城。故事的中心思想透過循著黃磚路前往目的地的旅程，陳述他們如何得到自己原本缺乏的特質──膽小獅追尋勇氣、錫樵夫期盼充滿熱情（一顆心）、稻草人渴望擁有智慧（腦），以及桃樂絲整合資源進而著手完成。
這個故事主張人們應該要追求均衡的「勇氣、熱情、智慧」。然而，為甚麼《綠野仙蹤》的故事，適合來談當責呢？
因為，要一個人能夠主動負起責任，他必須要有勇氣、熱情與智慧。
沒有勇氣的人，只會推卸責任；沒有熱情的人，凡事被動；沒有智慧的人，無法正確地解決問題。
我們盼望組織中每位成員，都能擁有這三項特質：
1. 有勇氣：主動承擔責任；
2. 有熱情：不忘理想堅持初衷；
3. 有智慧：足以看見問題的核心並正確地解決問題。
我曾帶過臺灣交通大學EMBA的同學到北京大學參訪，並由林毅夫教授介紹中國大陸的五年經濟規畫。在演講中，林教授曾說，一個組織中如果人人都講求責任，它的績效一定比一個組織中如果人人都在講權益要來的好。
我個人深信這個道理，我也期盼我們的社會中，大家都能自我要求，學習講求責任而不是權益。
做為一個主管也好，或是一個基層員工也好，我們自己閉上眼睛想像一下──究竟要在一個人人講求如何善盡自己責任的組織裡上班？還是要在一個人人講求個人權益的組織裡上班？
如果我們自己選擇了答案，我們就知道工作的方向與目標；我們就會知道「有所為，有所不為」，都是為了達到「人人講求如何善盡自己責任」的理想。
只要跟當責有關的書籍我都樂於推薦。康納斯、史密斯，及希克曼三人的一系列當責相關書籍我都有所推薦，本書更是目前唯一經過社會長期認證、值得重新改寫給二十一世紀的人們閱讀；個人便義不容辭要為它說上幾句好話，並且鼓勵大家務實的得到回報：
一、可讀性：
本書最早出版於一九九四年（繁中版書名為《勇於負責》），是原班三人組作者的著作中，被稱為「當責三部曲」的首部曲。由於內容深入談及個人當責，因此出版以來獲得企業的廣大回響。
二○○四年，本書完成新版（繁中版書名為《當責，從停止抱怨開始》），內容經過重新潤飾與更新個案，章節與中心思想並沒有改變，甚至連中文譯本的譯者（江麗美）也沒有改變。這一本新版只是在案例引用更豐盛、更符合目前世界潮流，至於中文譯文也有相當程度的改善，比初次的翻譯在用字遣詞上更為流暢易讀。
一本書若不能被企業界實際有效應用，或者若不能暢銷，出版商與作者都不可能耗時費力推出新版。本書透過長期企業見證，及作者多年與讀者互動或顧問工作使用上，都已達到正確性的驗證。
二、可操作性：
失敗的人都能找到藉口，成功的人都想盡方法解決問題；本書提供了實作法。
西方人的方法論是我們要學習的。本書不只是講道理，它在各章節都列了一些具體可以操作的檢核表。就像作者們的另一本書《從負責到當責》（How Did That Happen?）一樣，這本書不只是講概念原理，它還提供了可以一步步跟著操作的方法論。
我發現，在華人圈中有許多聰明人是眼高手低的，他們用光速把書看完也就以為理解了。但是，一旦放下書本，書還是書、人還是人，知與行並沒有合一。
經驗沒有替代性，我們想要能實踐一個好的理想，就必須一步一步跟著驗證過的步驟操作。
近年來，中文書名中有標點符號的也很潮的，我想，本書中文書名用《當責，從停止抱怨開始》是很能表現它的時代感──「當責」二字，說明了比負責更負責，必須交出成果才能算數，也進一步闡明責任無可推諉的本質；「從停止抱怨開始」七字，說明經常抱怨的人，很自然都將抱怨轉化為轉移自己失敗的事實，以做為卸責、避責的藉口。
當責，從停止抱怨開始；當責的第一步，就是要跳出受害者循環，不再卸責、避責，而是帶著勇氣、熱情與智慧，踏上承擔責任、堅持初衷、解決問題的當責之路，為自己的人生做主！
（本文作者為國立交通大學經營管理研究所教授）
推薦序
強化自我效能，脫離被害者循環
文∕蔡志浩
很多人經常感嘆「人在江湖，身不由己」，覺得自己的挫折都是別人的錯。
這種現象如此常見，是因為歸咎別人是一種保護自尊的方式。每個人都有保護自尊的天性。然而，過度的防衛會讓我們失去對現實的準確理解，也阻礙了自己的成長。
人們推論事件原因時的自利（self-serving）傾向最能反映此種防衛心態。心理學家發現，人們在解釋自己的好表現時，會認為原因是自己的能力。當表現不如自己預期時，則會認為原因是環境因素。例如：大環境不理想、制度不公平、老闆不支持、同事不配合，諸如此類。
是的，很多時候個人的能力的確對好表現有貢獻，環境因素也的確在某種程度上限制了表現。但這些都是部分的原因。人的行為是個體與環境交互作用的產物，不應過於簡化的歸因（attribution）。
當個體忽略客觀證據，把這種過度簡化的歸因傾向推到極端，就會產生負面影響。心理學家發現，當人們的自我效能感（self-efficacy）較低，也就是說，覺得自己無法掌控情境時，他們會比較不願意主動改變自我與追求成長。到最後，甚至會感到「習得的無助」（learned helplessness）——覺得自己無法改變環境，而將自己封入絕望的憂鬱情緒中。
冰凍三尺非一日之寒──即使你還沒有意識到強烈的負面情緒，當你開始經常感嘆「人在江湖，身不由己」時，其實已經逐漸被捲入被害者循環（victim cycle）的漩渦之中了。如果沒有及早覺察，就會快速陷入困境。
你必須了解的事實是：身不由己通常是因為你不夠聰明，而不是江湖險惡。
你或許會想反駁：「為什麼不能歸咎他人？人的行為的確會受到他人影響啊！」
但是，你有沒有想過，社會影響是雙向的。他人可以影響你，你當然也可以對他人發揮影響力。前提是，你得意識到自己有這樣的能力，並且有動機去實踐。
前面所說「習得的無助」困境，就是《當責，從停止抱怨開始》一書中提到的水平線下（below the line）的被害者循環。每個人都應該學會辨識這種困住自己的處境，檢視內心關於自己與世界的假定，並積極尋求突破。而書中強調的當責步驟（steps to accountability），正是為了提升自我效能感：正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成。
如果你想避免陷入被害者循環，或已深陷其中不知道如何脫困，這本書以一個又一個的案例詮釋當責步驟，為你提供了自救的線索。之所以說是「線索」而非「解法」，是因為沒有兩個人有完全一樣的處境。解鈴還須繫鈴人。唯有真正嘗試實踐書中的原則，才能在實踐中找到真正的解法。
希望你能藉由這本書的協助找回自己的力量，再度回到水平線上（above the line）。
（本文作者為認知心理學家，台灣使用者經驗設計協會理事長，著有《人生從解決問題開始》一書。作者網站：taiwan.chtsai.org/）
詳細資料
- ISBN：9789866031342
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 352頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
內容連載
「你是誰？」稻草人（Scarecrow）伸著懶腰，邊打呵欠問道：「你要去哪裡？」
「我是桃樂絲（Dorothy），」女孩回道：「我要去翡翠城（The Emerald City），請魔法師奧茲（The Great Oz）送我回堪薩斯。」
「翡翠城在哪裡？」他再問道：「奧茲又是誰呢？」
「你難道不知道嗎？」她反問道，一臉的詫異。
「不知道，真的，我什麼都不知道，你看，我塞滿了稻草，所以我根本就沒有腦袋，」他傷心地回答。
「哦，我真為你難過，」桃樂絲說。
「你想，」他問：「如果我和你去翡翠城，奧茲會給我一點頭腦嗎？」。
「我不知道，」她回道：「不過如果你願意，就可以和我一道去，就算奧茲沒能給你大腦，你也不會比現在更糟了。」
「說的也是，」稻草人說。
—《綠野仙蹤》（The Wizard of Oz）
法蘭克．包姆（L. Frank Baum）
《綠野仙蹤》是一趟覺醒之旅，而旅途開始之後，故事中的主人翁逐漸體會到，他們本身就擁有內在的力量，可以實現自己的夢想。但在抵達旅程終點之前，他們始終認為自己是環境的犧牲品，沿著黃磚路前進翡翠城，期待那無所不能的大法師能賜予他們智慧、心靈、勇氣和成功的方法。但這趟旅程本身便使他們產生了力量，一行人非得走一趟前往翡翠城的黃磚路之旅，才完全明白，只有自己能實現自己的願望。
人們認為這趟旅程的意義，是從無知到有知，從恐懼到勇氣，從無能到力量強大，從被害到當責，因為每一個人都親自走過這條路。不幸的是，即使是最忠實的書迷，也常忽略《綠野仙蹤》最簡明的教訓：不要卡在黃磚道上，不要因為際遇不順遂就怨天尤人，不要只是等著大法師揮舞他們的魔杖；也不要期待你所有的問題都能消失無蹤。
＊大法師幫得上忙嗎？＊
長久以來，全球企業領導者一直在尋求管理魔術師，希望能為他們提高生產力，降低成本，擴大市占率，達到世界級的競爭力，縮短產品週期，持續改善，並帶來迅速開創新局的能力。在激越華麗的樂聲中，這些大法師將美國的最佳企業帶進高潮迭起的探險旅程，走上驚險刺激但停留在想像階段的奧茲帝國，他們在那裡所做的聲明只是要「令人相信」而非「使它成真」。當你拉開簾幕，發現難以改變的事實，於是你明白，就像《綠野仙蹤》的主人翁一樣，企業的成功，並非始於新興的潮流、架構、流程或計畫，而是因為組織內的人們願意為自己尋求的成果完全當責。
是不是所有新的管理方案都有辦法讓組織大獲全勝，迫使它的競爭對手跪地求饒？少之又少。這類的解決方案都會在一、二年之後被棄如敝屣，以便迎接新一波的管理魔法，為組織帶來空前的改善、利潤與成長。經理人在一個個看似能夠達到組織效能的幻影之間游移，卻未能停駐夠久時間來發現真相。
事實上，當你剝去所有最新管理熱潮的偽裝、花招、伎倆、技術、方法和哲學後，你就會發現，他們都在迂迴曲折地，努力想要達成同一件事：為成效營造更佳當責。無論你的組織的形狀與質地如何，組織系統的規模與複雜程度怎樣，組織最新的策略何等完整深邃，除非人們能夠為了達成目標成果而當責，你的組織長期而言還是無法成功。除非經理人不再繞著組織萎靡不振的症狀打轉，放棄他們對每季的新方案和新哲學的熱衷，開始發掘並實施成功的基本要素，否則他們只會一再一再有如無頭蒼蠅一般地找不到頭緒。
依我們看，美國企業對較佳績效的追尋，終究不過是一場鏡花水月，因為他們未曾遵循奧茲法則（The Oz Principle）（編按：奧茲法則意指脫離被害者循環，採取當責步驟—正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成，進而交出成果、達成目標）。就像桃樂絲、錫樵夫、獅子和稻草人一樣，要想掙脫困境獲取你想要的成果，你的力量與能力就在自己心裡。那也許是自我發現的一段長長的旅程，但是到頭來，你會發現自己始終擁有這些力量。在這本書裡，我們要超越現在流行的管理及領導熱潮，直指事業成功的核心。
本書中，我們將例舉十幾年來我們在領導夥伴（Partners In Leadership）公司的經驗，那都是我們在數百個組織中運用本書呈現的概念與思想的成果。我們將描繪數千個個人與數百個團隊的故事及經驗，其中有新興公司，也有頗具規模的企業，並希望這些故事能在數十年後還能夠像《綠野仙蹤》一樣扣人心弦。本書以幽默、諷刺的手法，以及打到家門口的戰爭故事，來給你當頭棒喝，同時這本書也探索了美國生產力發生災變的根本原因，提供洞見，使我們了解企業精神何以營養不良，並且展示一套由下而上重建企業的可行計畫。除了案例研究之外，你還會看到寶貴的圖表（像是第三章【二十個經過嘗試與測試的藉口】）、自我測試、好用的祕訣、一對一的回應練習，這些都是設計來讓你遠離被害者思維的道路，並且走向完全當責的坦途。然而，首先你要分辨受害與當責之間的基本差別。
... 建安二十四年（219年）十月，曹操動員徐晃、張遼等將，及袞州刺史裴潛、豫州刺史呂貢等率軍救援樊城，更準備親自征討關羽。而孫權命呂蒙為主帥偷襲荊州，並親自率軍為後援。荊州重鎮江陵守將麋芳、公安守將士仁因與關羽有嫌隙而不戰而降，呂蒙、陸遜等遂次第攻陷荊州各地。 ... 救援樊城的徐晃一開始認為很難與關羽抗衡，不過之後曹操先後派遣徐商、呂建等將領以及殷署、朱蓋等12營兵馬增援徐晃，最終徐晃出戰擊敗圍困樊城的關羽軍隊。此時關羽知悉後方生變，乃南撤，但水軍仍然控制漢水。期間關羽不斷派遣使者前往呂蒙處，關羽軍隊家屬多在江陵，呂蒙讓使者到城中傳遞家書，關羽軍因此漸漸潰散，往西退至麥城。十二月（220年1月23日—2月21日），關羽偽降，在城牆上立幡旗模仿人樣，藉機率數十騎出逃，一路突圍至臨沮縣章鄉南（今湖北省襄樊市南漳縣），遇潘璋部將馬忠的埋伏，被擒，和關平、趙累於臨沮被斬殺。 ... 蜀記記載，孫權一度有意不處決關羽，將他留下做為應對劉備和曹操的戰力；孫權近臣建言：「野狼絕不可豢養，否則一定會帶來禍害。曹操於活捉關羽後沒有立即將他處斬，自取大患，後來受他反攻而甚至一度考慮遷都，主公難道忘記了嗎？關羽萬萬不可活命。」 ... 但是此處裴松之注認為按吳書：孫權遣將潘璋逆斷羽退路，羽至即斬，而且臨沮去江陵二三百里，不可能不即時殺關羽，焉有時間議其生死。南北朝時世人普遍認為關羽不願投降而殉節。 不管是三國演義還是正史的記載，關羽的死都是因為腹背受敵，兵敗被殺。那麼此時，劉備，諸葛亮為什麼不派兵救援了？ 首先來看看為什麼劉備不派兵救援？ 應該說，在三國演義的前期，劉備，關羽，諸葛亮三人的志向都是一樣的，都是匡扶漢室，留名千古。 但是在劉備在取得漢中之戰的勝利後，自封漢中王，可謂的大業有成，但此時的劉備已經年近六十了，對於一個年近六十，事業有成的老人來說，他最大的願望可能就是守住自己的一片江山，對於匡扶漢室已經不是其第一要務了，可能此時的劉備已經不想再匡扶漢室，試想如果此時打敗了曹操，漢獻帝重掌朝政，劉備自己會處於一個什麼樣的地位，只有三種結果，一是因功勞大繼續當他的漢中王，當然這種可能不大，第二就是當一個像曹操一個的權臣，挾天子以令諸侯，當然，這種事劉備是干不出來的，如果幹了，那麼劉備一輩子的名生就毀了，他自邊的那些像諸葛亮，關羽等也不會讓他這麼幹。第三就是當一個忠心的臣子，這種結果又哪有自己稱王來得舒服了，更何況，有了曹操的前車之鑑，就算劉備想當忠臣，別人也不會給他機會。 所以，劉備此時已是沒有匡扶漢室的初心了。 而關羽不同，關羽向來是最重信義，匡扶漢室，留名千古的決心一直沒有變過。 比如關羽被曹操俘獲後，曹操封他為「漢壽亭侯」。名義上是漢獻帝所封，實際上是曹操封的。對於這個封號，關羽十分看重，畢竟這在名義上是漢朝所封，自己從此算是漢朝的官員了。 後來回到了劉備身邊，按理說關羽應該棄用「漢壽亭侯」，但是關羽依然高調自稱「漢壽亭侯」，大旗上繡著「漢壽亭侯關」。在他看來這是大漢天子給他的榮譽，直到後來華容道關羽私放曹操，劉備以對此前生不滿。 關於關羽為什麼私放曹操，關羽應該主要是因一個義字，而諸葛亮已看出此點，所以才讓關羽守華容道，因此時，劉備勢力還不足，還沒有形成天下三分的局面，如果此時曹操一死，那麼東吳必將勢大，劉備集團很可能不會有立足的機會，只有放了曹操，東吳有所顧忌，劉備集團才有機會三會天下。 那麼問題又來了，關羽為什麼一定要進攻曹操了？ 建安二十四年（219年），劉備在奪得漢中後自稱漢中王，拜關羽為前將軍、假節鉞，都督荊州。也就是在同年，關羽率軍進攻荊州北部的樊城，開始了自尋死路的過程。 關羽為何在沒有任務配合的情況下，此時進攻曹操，按理說，劉備剛剛取得漢中，應該是休養生息的時候，原因主要是此時關羽發覺劉備在沒有流天子冊封的情況下自封為王，已是等同謀反，所以關羽對此事很是不滿。 這裡三國演義中有一段記載了關羽對於劉備自封漢中王的不滿。 《三國演義》其實寫得很是傳神，當費詩帶著劉備的任命書來到荊州的時候，關羽直截了當地問：「漢中王封我何爵?」語氣中明顯帶著不滿和不屑，因為他知道，作為王，劉備是沒有資格封爵的。之後聽說自己被封為五虎上將之首，大怒。關羽的反應很不正常啊，沒感覺到嗎?雖然最後關羽勉強接受了封號，其不滿已經昭然若揭。 費詩一定把關羽的反應原原本本告訴了劉備和諸葛亮。對於劉備來說，這時候很難做。讓關羽進四川吧，那今後一定鬧翻，關羽恐怕就是荀彧的下場，自己一世的仁德之名更是毀於一旦;所以也只得讓關羽繼續鎮守荊州。 但是關羽本人也很頭痛。跟著劉備干吧，那就是漢賊;投降曹操吧，恐怕也是漢賊;投降孫權吧，那也是漢賊。自立為王吧，那還是漢賊。於是只有一條路，按照諸葛亮的隆中對一般，攻取襄陽，進而圖許昌，關羽為了以正清白，也可能是為了讓劉備及時回頭，重新回到匡扶漢室的正路上來，所以關羽不得不孤注一擲攻打曹操。 但是此時關羽忘了諸葛亮的隆中對的策略是天下有變，而且還有兩種出兵，一路從荊州出兵圖許昌,另一路從西川出兵圖秦川,但是劉備並沒有配合其行動，也沒有為其提供仍然援助。 攻打襄陽是誰的主意？ 有人說，關羽攻打襄陽是諸葛亮和劉備授意的，這種說法不太可能，如果是諸葛亮授意的，那麼這不是和諸葛亮自己的隆中對策略相反嗎？而且此時的諸葛亮也並沒有劉備軍事集團的指揮權，至於劉備，也不會在此時授意關羽進攻襄陽，如果是劉備叫關羽去打的，斷不會不給予任何的幫助，這叫人怎麼看他，張飛也不會答應啊。 所以進攻襄陽很可能是關羽自己一意孤行，為了自正清白，加上關羽驕傲的性格，所以決定憑一已這力匡扶漢室。 那麼為什麼，在危難之時，劉備和諸葛亮不救關羽了，關於諸葛亮，前面說過，此時已不是劉備軍事指揮，就算諸葛亮說救關羽了，劉備不一定會聽，而此時的劉備不救關羽，哪前所說，最大的可能就是不想救關羽，一旦出兵，協助關羽匡扶漢室，那麼劉備自己的地位一下就從王變成了臣。但是要說劉備希望關羽死，那也不可能，關羽一死，劉備苦心經營的荊州也就保不住了，更何況，在關羽死後，劉備舉全國之力為其報仇。所以最大的可能是劉備希望關羽在攻不下襄陽的情況下知難而退，繼續守住荊州，但是沒有想到東吳會與曹操勾結，合力於是關羽死後，劉備殺了劉封，算是做個姿態，而劉封無疑是作了替罪羊。 當然以上也都是猜測，但是關羽的這一行動，成為了關羽一生的最大敗筆，也完全的破壞了諸葛亮的隆中對，讓蜀漢之後想要一統天下成為了空談，也讓諸葛亮一生的奮鬥付之東流。
文章來源取自於：
每日頭條 https://kknews.cc/history/5j8jev6.html
博客來 https://www.books.com.tw/exep/assp.php/888words/products/0010588907
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