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推薦序一：一個把聽從者轉變為領導者的真實事蹟（張文隆）
推薦序二：值得借鏡、揣摩和學習的領導技巧（蘭寧利）
推薦序三：新世代應該學習的領導模式（楊千）
前言：領導力本身是種選擇，不是職位高低（史蒂芬‧柯維）
導論：革新領導觀念
人物介紹
 
第一部　砍掉重練
 
01　心痛
02　一如往常
03　調整航向
04　喪家之犬
05　登高一呼
06　照做就對了！
07　接掌指揮權！
 
第二部　控制權
 
08　給我改變，其餘免談
09　歡迎蒞臨聖塔菲號！
10　核動力出發
11　我打算……
12　升高潛望鏡！
13　誰負責？
14　煥然一新
15　我們出問題了
 
第三部　勝任度
 
16　錯誤就是會發生！
17　不斷學習
18　航向聖地牙哥
19　全員到齊
20　最後衝刺
 
第四部　透明度
 
21　前往部署途中
22　緬懷戰爭
23　人人都是領導者
24　難關重重
25　展望未來
26　最佳戰力
27　凱旋歸來
28　補給新招
29　漣漪效應
 
後記：他們現在的情況呢？
詞彙表
 

推薦序一

一個把聽從者轉變為領導者的真實事蹟

　　這本書的英文原名是Turn the Ship Around。其中，Turn Around的意思是翻轉，或指巨大的轉型；the Ship不是普通船隻，是一艘價值數十億美元，新造才數年的核子動力攻擊型潛艦，戍守太平洋、印度洋、阿拉伯海等重要海域，隨時隨地備戰，要發射先進導彈攻擊敵方，也防範敵方魚雷，不容許絲毫差錯。

　　在美國傳統而嚴謹的海軍裡，在這艘嚴格的核能潛水戰艦上，要做出翻轉型的管理改變，談何容易，也似非必要。但，新任艦長馬凱特居然做了還做成了，他不慍不火，不急不徐，堅定地循序以進，終抵大成。最後，受到的是全艦官兵與海軍長官們如少將、中將與上將們的肯定，他的真實故事與大膽作為不僅流行海軍，現在，他已退役開顧問公司，也正在撼動美國企業界。

　　這個領導力要翻轉的是，從全面掌控（Command and Control）的「領導者對聽從者」模式，轉型成「領導者對領導者」的激勵／啟發模式。在原來的全面掌控模式裡，上位長官發號施令，令出必行，下位部屬唯令是從，全力以赴；是海軍裡最內行的管理了。但，聰明無比、能力堅強卻也曾在他艦輪機長職務上失敗過的馬凱特艦長，發現這種領導方式讓部屬們不用頭腦、不必思考、不做決策、不須負責，個個儼然成了一個個的齒輪角，也因此沒學習、沒成長、沒歸屬感，沒了士氣、沒了敬業度——從軍官到士兵，這艘潛艦的留任率降到海軍最低點。

　　當責式領導是馬凱特艦長轉型的最重要配方。從艦長、副艦長、輪機長……到士官長、水兵等一連串指揮鏈上，在每一個階級位置，他都想要建立起當責的領導人。首先，他決定首先要建立「士官長當家」（士官長相當於企業組織裡的第一階經理）的制度，順勢開啟了士官長們的明確權利與責任——要求他們要密切盯住現場各種狀況，並負起隨後當責，因此也創新了名詞叫「當責視線」(eyeball accountability)。為了真正落實權利與義務，艦長還因此大膽修改水兵請假批准的標準程序——看似容易卻需大魄力，全力補強了士官長們的參與感和責任感。然後，副艦長不再陪同部門主管督導以明確責任，讓各部門主管負起當責，實際強化了他們擁有感，而副艦長也多了新而高的責任了。

　　至於艦長，他很清楚自己必須一肩擔起全艦當責，他稱此為「當責單點」（a singular point of accountability） ——雖然仍有許多內部與外部狀況他還是無法掌控，有些事他也已經授權出去了，但他仍負有全艦全責。「當責單點」的概念與應用，記得在企業界如戴爾電腦（Dell）等也曾廣為應用與推介。

　　馬凱特艦長把部屬當成一方領導人，所以，他想盡辦法忍住不直接發號司令，要求部屬不可說：「我請求批准去做…」，必須自己經過思考和規劃後說出：「我打算去做…」（ I intend to...），然後，長官只就關鍵點做出必要查核，就把「當責」又輕易地轉回到提議者與執行者身上了，因此角色權責更分明了。馬凱特艦長把責任感階梯從最底層的被動式「告訴我去做…」提升到主動一些的「我想要去做…」，到更主動的「我建議去做…」，到想多負責的「我請求批准去做…」，最後提升到思慮清楚、企圖明確的當責式「我打算去做…」。後來，據稱，美國海軍中還流行倡議：「I intend to...」，要求部屬多思考並規劃，負起當責而執行下去了。

　　馬凱特艦長在退役後開設了一家名為Intent-Base Leadership的顧問公司，幫助民間企業做更好「領導者對領導者」的新型領導力培訓，開宗明義要創造領導者而不是創造聽從者，要培養一個自己必須為每一件事負起責任卻能勇於停止下命令的新領導人。他揭櫫的領導力本質是：誠信正直、當責、同理心、聚焦與自信。

　　當初在全艦當責之線畫清楚後，馬凱特艦長也即時全力培訓在當責下該有的執行能力。他認為能力有兩端，一是「能耐」（Competencies），即，一種願對組織提升貢獻度而必須具備的硬技能、軟技能、知識、心力、體力的綜合能力；另一端則是「明確」（Clarify），亦即把長、中、短期和大、中、小目標說得清清楚楚——目標明確遠比手段明確更為重要。於是，一艘攻擊型核能潛艦也同時成為全員不斷學習之艦——學習力強而長，到退役軍官也可輕易成為GE（奇異公司）的大官。

　　企業管理界中，老一輩的領導學家史蒂芬．柯維（Stephen R. Covey）曾獲准登艦隨行，他後來評論說：「在賦權領導力上，我不認識有比馬凱特艦長更出色的人了。閱讀本書，你將發掘出一個適合自己組織的領導之道。」

　　廣受歡迎的新一輩領導學家賽門‧辛那克（Simon Sinek）則說：「馬凱特艦長是當今少有的領導奇才，不只知道如何領導，更知道如何造就領導者。想讓企業永續經營，大衛的觀念和經驗都非常寶貴。」

　　推薦你這部在艱難狀況下仍循序賦權、明確當責、重振軍心士氣與績效的好書；精采故事一定可以幫你在各階層上、在許多年後，都在塑造無數新領導人。

　　精彩講不完，眼見是為憑，自己開卷吧。
推薦序二

值得借鏡、揣摩和學習的領導技巧

　　馬凱特（David Marquet）是美國海軍官校1981年班第一名畢業，曾擔任美國海軍聖塔菲號（USS Santa Fe）核動力攻擊潛艦艦長，在他領導之下，聖塔菲號從美國海軍最爛的一艘潛艦轉型為潛艦部隊第一名，這在海軍相當不容易。而我當年在擔任當陽軍艦與天山軍艦艦長時，兩次都能讓船整個轉型，以高標準的戰備縱橫海峽萬里，且均能保持高昂士氣，我的心路歷程與他幾乎完全一樣。所以閱讀這個美國海軍小老弟分享的潛艦領導經驗，我心有戚戚焉！

　　一般人會認為，一個卓越的領導者需要具備天分，領導者的氣質是與生俱來的，把領導力視為一門藝術，難以拿捏和學習。卓越的領導者除了帶人更要帶心、讓部屬有安全感、讓部屬有成就感……，這些都是領導之術，術是不可言傳，只能從磨練中用心體會和學習。

　　海軍官校一年級要上領導力課程，當年我們用的教科書是《美國海軍領導統御》，書中列舉許多1930年代美國海軍重大失事的案例檢討，其中有很大篇幅著重在檢討出事單位主官事先與事後處理的領導能力，我們從中學到很多。就讀官校的最後數年，我們開始擔任不同層級的學習幹部，嘗試帶領不同個性的學弟，在學習與摸索中慢慢用心體會，也漸漸養成優秀的領導能力。老實說，在三十七年的海軍生涯中，領導力從來不是我的問題。

　　美國海軍在過去五十年間有近兩百艘核子動力的潛艦、水面艦奔馳於全球各海域，這麼多具核子反應爐的運作，沒有發生過核事故，這當然與李高佛上將（ADM. Hyman G. Rickover）建立核艦隊之始就建立嚴謹的核紀律、管理與領導有關，讀者可以在本書中略窺一二。

　　馬凱特艦長將他如何使聖塔菲號潛艦從「最爛到第一」的轉型經驗，有系統的整理成這本書，目的是要給想成為卓越領導者的朋友們一個經驗的彙整，這些經驗都是他歷經無數次的試錯、修正得來。如果你想成為一名優秀的領導者，想激發部屬的士氣，想打造一個高績效的團隊，他的經驗和歷程，很值得借鏡、揣摩和學習。
我特別推薦這本書給大家，非常值得一讀！
推薦序三

新世代應該學習的領導模式

　　變革管理是我在學校裡頭教過的課程裡最有興趣也最具挑戰的。變革管理有兩個特點：第一，它是必要的；第二，它是困難的。組織會隨著時空環境或產業競爭調整策略方向，或變更實踐既定策略的手段，於是變革管理的必要就出現了。因為事在人為，變革管理都會遇到人的問題。所以，它是困難的。

　　我推薦過久石文化在2007年出版過一本書《這是你的船》，是講美國海軍組織變革的故事。書裡的概念在很多企業中都運用的到。比如，當時鴻海程天縱副總裁就在某企業集團用了很多。因為組織變革成功的個案不多也不容易找，所以當我發現這本書也是美國海軍一個艦長的組織變革故事，我非常有興趣推薦大家閱讀。在感情上，因為我在美國海軍研究院教了五年的書，對他們的工作環境有些親切感，算是對美國海軍的一種懷念。另一個原因是，我不擅長於事必躬親，正好本書肯定我在學校帶學生或在企業帶幹部的中心思想：讓他們瞭解並同意我的價值觀，但盡量自己作如同我會作的決定。可能因為自己比較懶，也可能因為個性上也做不好那種事必躬親的事情，我管理的工作做得比較少，我領導的工作做得比較多。我指導過幾百位學生的論文，我對他們說，如果你們都不煩惱自己的論文，我就會煩惱你了。所以當任何一個學生開始煩惱他自己論文的時候，我對他的煩惱也就降低了。換句話說，我並不是個喜歡緊迫盯人的教授或長官。

　　這本書所寫的故事是原汁原味，有血、有肉、有理性、有感性。馬凱特艦長讓我們再一次見證英雄的成功過程，他的心路歷程並不是外界人所想像的那麼順利，也是波波折折的內心激盪著一些矛盾，一樣有我們凡人受到挫折而自然的反應，也有試過大小一手抓的過程，也有驗證了賦權之後成功的喜悅。馬凱特艦長對人的重視遠超過對設備的盤點，他不忍心看到部屬們的「時間被浪費，才華被忽略」。這一點靈魂深處的價值觀，也是我一向認同的。

　　這個故事裡頭有一個概念叫透明度，也是我非常喜歡的。我管理過一家科技公司的研發部門，所採用的方式就是透明度。能夠透明的就盡量透明。因為當每一個人以為他的進度是大家都知道的，他就會自我要求、自我期許、自己管理自己。每一個人都非常的自愛，自己管理自己比被別人管理好，我們只是提供一個平台，讓透明度可以彰顯出來。一個團體需要合作時，最擔心的就是每一個人都不知道別人在做什麼，每一個人都不知道別人遭遇的困難是什麼，需要的協助是什麼。

　　台灣在這二十年來，政府與企業大都不斷面臨與經歷了各式各樣的組織變革。但是，我們缺的不是組織變革的必要性，我們有的是組織變革機會；我們缺的是能夠成功地將它做好的案例與學習，我們缺的是克服組織變革困難性的熱情與方法。
前言

領導力本身是種選擇，不是職位高低

　　我有幸在作者擔任聖塔菲號艦長時與他同航，親身見識其領導模式，讓我對職場中的授權和參與度有更深入的思考。

　　記得在網路盛行之際，當時我正在訓練美國海軍軍官的領導力，那時不斷聽到一些發生在夏威夷潛艦上很特別的事。當有機會登上聖塔菲號出航時，我當然不會錯過。踏上馬凱特的潛艦，我想看看大家所講的到底是怎麼一回事，果然，我見識到前所未見的授權方式。

　　站在這艘價值數十億美金的核子潛艦之駕駛台上，聖塔菲號於毛伊島的拉海納外海，沿著清澈的水面靜靜地航行。啟航不久，一位年輕軍官對艦長說：「艦長，我打算讓本艦下潛400英呎。」馬凱特艦長問了聲納偵測和底部深度後，告訴這個小伙子在執行下潛動作前，讓我們在駕駛台多待幾分鐘。

　　一整天，艦上人員向艦長報告打算這樣做、那樣做，艦長有時會問一、兩個問題，然後說「很好」。如果把潛艦中的工作項目和需作決策的數量比喻為冰山，他只讓自己保有如同冰山頂端一小部分的決定權，水面下其他95%龐大的決定則無艦長的干涉或確認，而是由成員進行評估和決策。無論在潛艦的控制室、魚雷艙，甚至廚房，我都看到了意想不到的行動分工效率，官兵們驚人參與度，不時可聽到某種程度的溝通對話進行著。

　　我幾乎沒看到艦長在發號施令。

　　我問艦長，他是如何達成這樣的蛻變？他說，在海軍容許的範圍內（或許再多一點），盡可能地賦予部屬權力，在說此話的同時，他閃爍著淘氣的眼神。艦長認為，如果讓團隊負責自己的問題並找出解決問題的方案，他們將會認同自己是指揮鏈中一個非常重要的環節。這創造了一種文化，也就是讓全艦官兵名符其實地具有附加價值，但這個答案只清楚說明他所達成的目標，卻沒解釋是如何從上而下實現這件事。

　　你如何才能建立一個這樣的組織？要如何著手？

　　答案就在本書中。